[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Ponieważ przy tym stylukierownik, aby nie utracić autorytetu, musi w każdej sytuacji mieć gotowy schematwydawania poleceń, sprawdzać może się on dla prostych prac, czy w przypadku służbmundurowych musza istnieć precyzyjne procedury wydawania rozkazów podwładnym.Styl demokratyczny zakłada, że pracownicy biorą udział w podejmowaniu decyzji razem zkierownikiem, a jego rolą jest podjęcie ostatecznej decyzji po konsultacji z pracownikami.Ponieważ przy tym stylu ważny jest sam przebieg dyskusji, ważne jest aby kierownik niewypadł ze swojej roli i nie spoufalał się zbytnio z pracownikami, ponieważ w takichsytuacjach mogą oni forsować własny punkt widzenia.W tym przypadku autorytetrzeczywisty kierownika nie może być kwestionowany, ponieważ to on podejmuje ostatecznądecyzję.Oczywiście w przypadku tego stylu kierowania można powiedzieć, ze nadaje się ondo prac o charakterze twórczym, jak np.działy promocji, redakcje czasopism, gdzie czas nawykonanie, chociaż jest ograniczony, możliwa jest także dyskusja nad przebiegiem pracy isposobem jej zorganizowania.Tutaj istotnym jest wykorzystanie wiedzyi doświadczenia samych pracowników, w szczególności jeżeli są ekspertamiw wąskich dziedzinach, a kierownik powinien być osobą, która nie tyle ma wyższekompetencje, co ma umiejętności przewodzenia grupie pracowniczej.Oczywiście w tymprzypadku ważnymi są kompetencje w zakresie komunikatywności.Kierownik w takie rolibędzie musiał rozważyć niejednokrotnie wiele różnych aspektów przedstawianych mu przezpracowników, nierzadko też będzie musiał zapoznawać się ze sprawami do tej pory dla niegoobcymi.Porównując oba style kierowania na uwadze warto też mieć nastawienie pracownikówwobec pracy.Odnosząc się do koncepcji McGregora, który wyróżnił syndromy osobowości: X i Y zauważyć można, że w przypadku osób o syndromie osobowości X , gdzie pracajest traktowana jako przykrość i konieczność oraz unikają oni odpowiedzialności oraz chęcido twórczego rozwiązywania problemów odpowiednim będzie styl kierowania autokratyczny.I odwrotnie styl demokratyczny będzie bardziej odpowiedni w przypadku osóbo syndromie osobowości Y 129, którzy sami potrafią motywować się do działania, chętnierozwiązują problemy, a przy odpowiednich warunkach praca jest dla nich traktowana jakoprzyjemna czynność.Ten problem jednak należałoby rozważyć szerzej w kontekście stylówkierowania.Ponieważ osobowość jednostki może być stale modyfikowana w trakcie procesusocjalizacji, syndromów tych nie należy traktować jako pewnych stałych ram działania.Jednostka trafiając w miejsce pracy, pod wpływem socjalizacji, dopasowywania się do normgrupowych, może zmieniać swoją osobowość, co w przypadku pracy rutynowej, jeżeli wprzedsiębiorstwie występuje daleko posunięta specjalizacja, nawet jeśli wcześniej miałapredyspozycje do twórczej pracy, z czasem może wykształcić u siebie syndrom X .Możeodnosić się to nie tylko do pracowników linii produkcyjnej, ale także do wykształconych osóbzatrudnianych w organizacjach o charakterze biurokratycznym, gdzie urzędnik wykonujejedynie zlecona mu pracę, nie mając możliwości wpływania na decyzje przełożonych.129B.Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, op.cit.,s.117-118.63 Konsekwencją tego jest brak możliwości realizacji potrzeb wyższego rzędu i narastającafrustracja nieatrakcyjną pracą.Trzecim z wymienionych stylów jest styl nieingerujący, w którym kierownik ogranicza siędo wytyczenia ogólnych celów, pozostawiając zespołowi decyzję co do tego, jak ma być onzrealizowany oraz oceniając wykonane prace końcowe.Warto tutaj zauważyć, że kierowniknie pełni funkcji kontrolnych lub są one ograniczone do minimum, ma też ograniczonykontakt z zespołem w trakcie wykonywania pracy.Tego typu kierowanie jest najbardziejodpowiednie do prac o charakterze stricte twórczym i jest bardzo zbliżony pod tym względemdo stylu demokratycznego.Jest on możliwy do przyjęcia w sytuacji dużego zaufania dopodwładnych, jeżeli chodzi o terminowość i rzetelność wykonania pracy i ich samodzielność.Ponieważ jednak zaistnieć mogą sytuacje wyjątkowe, tego typu kierownik powinien miećwysokie kompetencje merytoryczne, aby móc w takich sytuacjach być doradcą.Podkreślić tutaj należy ważną kwestię w odniesieniu do kontroli zachowań.W przypadku stylu nieingerującego zakres kontroli jest ograniczony, w przypadku styluautokratycznego kierownik musi liczyć wyłącznie na siebie, jeżeli chodzio kontrolę zachowań.Natomiast w przypadku stylu demokratycznego jest ona umiarkowana,co wynika z tego, że pracownicy sami siebie kontrolują.W demokratycznym stylu kierowania łatwiej jest bowiem wykształcić u członków organizacjiosobowość typu Y .Jeżeli mają oni wpływ na podejmowane decyzje, gdy pewneuprawnienia kierownika są delegowane w dół, wówczas nie są oni wyalienowani z procesupracy, mają tez zazwyczaj większą wiedzę na temat ogólnych celów organizacji, któreomawiane są w trakcie dyskusji.W takiej sytuacji łatwiej jest im internalizować przyjętenormy, a także na drodze innowacji tworzyć nowe.Wówczas istnieje silniejsze poczucie, zecele organizacji są ich własnymi celami.Tak więc, wbrew obiegowym opiniom kontrola jestwiększa, nie w przypadku autokratycznego stylu kierowania, gdzie kierownik może niedostrzec nieodpowiednich zachowań, ponieważ normy są narzucone, a właśnie w styludemokratycznym i także nieingerującym, gdzie porządek normatywny jest przyjmowanyniejako samorzutnie.Istotnym jest pytanie o to, czy na styl kierowania może mieć wpływ rodzaj strukturyorganizacyjnej.Jak już wspomniałem wcześniej w przypadku struktur tradycyjnych,biurokratycznych, gdzie istnieją utrwalone procedury, pracownicy muszą działać zgodnie znarzuconymi wytycznymi.W tego typu strukturach dominuje, więc styl autokratyczny,aczkolwiek na wyższych szczeblach kierowniczych możliwe jest istnienie styludemokratycznego, co wiąże się z kwestią ustalania tych wytycznych, a zazwyczaj przyrozrośniętych biurokracjach, gdzie do czynienia mamy często ze wspinaczką na własny prógniekompetencji potrzeba jest większej ilości osób, które mogłyby podjąć odpowiedniedecyzje.W przypadku struktur spłaszczonych, gdzie jest mniej szczebli w hierarchii,delegowanie uprawnień w dół może być łatwiejsze ze względu na lepszą kontrole tegoprocesu.Jednakże wzrasta w nich rozpiętość kierowania, patrząc na wyższe szczeblekierownicze.Jednostki w strukturach płaskich mają jednak większą autonomiew podejmowaniu decyzji, a więc nie muszą aż tak bardzo trzymać się odgórnych wytycznych.Nie oznacza to jednak, że w tych jednostkach kierownicy automatycznie będą przejawialitendencje do przyjmowania demokratycznego stylu kierowania.Potencjalnie jednak nawetpracownicy najniższego szczebla mogą mieć możliwość brania udziału we władzy, ponieważkierownicy średniego szczebla nie muszą ściśle przestrzegać odgórnych wytycznych cokierowania własnymi grupami pracowniczymi.W odniesieniu do organizacji wirtualnych tozałożenie może być jednak nieprawdziwe, jeżeli mamy do czynienia z siecią jednostekorganizacyjnych poddanych pewnym rygorom standaryzacji
[ Pobierz całość w formacie PDF ]